أصبح تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية أحد أهم التساؤلات للأندية والاتحادات والبلديات ومشغلي المنشآت والمستثمرين الرياضيين.
لا ينبغي للملعب أو الصالة أو مركز التدريب أو المدينة الرياضية أو مرافق الأكاديميات أو المنشآت المجتمعية أن تولد إيرادات في أيام الفعاليات فقط. فإذا اعتمد نموذج العمل على المباريات أو البطولات أو الفعاليات الكبرى العرضية فحسب، فستظل المنشأة غير مستغلة بالشكل الكافي معظم أيام السنة.
وهنا تكمن المشكلة.
إن بناء المنشآت الرياضية وتشغيلها وصيانتها وتوظيفها وتأمينها وتنظيفها وتطويرها أمر مكلف للغاية. وبدون نموذج تجاري واضح، يمكن حتى للمنشآت الجميلة أن تتحول إلى أعباء مالية.
السؤال الأهم ليس: ”كيف نملأ المنشأة لفعالية واحدة؟“
بل السؤال الأفضل هو: ”كيف يمكن لهذه المنشأة خلق قيمة على مدار العام؟“
تسير المملكة العربية السعودية في هذا الاتجاه؛ ففي مايو 2025، أطلقت وزارة الرياضة مشروع ”استثمار المنشآت الرياضية“ عبر بوابة ”فرص“، ليشمل مدينة الملك عبد الله الرياضية بجدة، ومدينة الأمير عبد الله الفيصل الرياضية بجدة، ومدينة الملك عبد العزيز الرياضية بمكة المكرمة. وذكرت الوزارة أن المشروع يهدف إلى تعزيز مشاركة القطاع الخاص، وتحسين تشغيل المنشآت، وخلق فرص استثمارية في المنشآت الرياضية الكبرى.
هذا التحول جوهري.
لم يعد تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية مجرد مسألة تشغيلية، بل أصبح قضية استراتيجية واستثمارية وقيادية.
لماذا تحتاج المنشآت إلى نماذج أعمال، وليس مجرد فعاليات؟
تنظر العديد من المنظمات الرياضية إلى المنشآت كأصول مادية فقط.
ملعب.
صالة.
ملعب تدريب.
صالة ألعاب رياضية.
مجمع رياضي.
منطقة مشجعين.
منطقة ضيافة.
هذا التفكير محدود للغاية.
المنشأة ليست مجرد مكان تمارس فيه الرياضة، بل يمكن أن تصبح منصة تجارية، ومركزاً مجتمعياً، وأصلاً إعلامياً، ومنتجاً سياحياً، ووجهة للصحة والرفاهية، وبيئة للرعاية.
التحدي يكمن في أن العديد من المنشآت لا تعمل بهذه الطريقة.
فهي تعتمد على عدد محدود من الفعاليات الكبرى، وخارج تلك التواريخ، قد تكون المنشأة هادئة، ومكلفة في صيانتها، وغير مستغلة تجارياً.
هنا يصبح تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية أمراً ضرورياً.
يجب أن يجيب نموذج المنشأة القوي على ما يلي:
من يستخدم المنشأة؟
متى يستخدمونها؟
ما الذي يمكنهم الدفع مقابله؟
ما هي المساحات غير المستغلة؟
من هم الشركاء الذين يمكنهم تفعيل أنشطتهم داخل المنشأة؟
كيف يمكن للمنشأة خدمة المجتمع؟
ما هي مصادر الإيرادات الموجودة بخلاف بيع التذاكر؟
كيف تدعم المنشأة المنظومة الرياضية الأوسع؟
بدون هذه الإجابات، تظل المنشأة مجرد بنية تحتية.
أما مع النموذج الصحيح، فتتحول إلى أصل استثماري.
الفرصة السعودية للمنشآت الرياضية
يدخل القطاع الرياضي في المملكة العربية السعودية مرحلة أكثر تجارية.
إن الفعاليات الكبرى، وتخصيص الأندية، واستثمارات القطاع الخاص، والسياحة الرياضية، وأهداف جودة الحياة ضمن رؤية 2030، كلها تخلق توقعات جديدة للمنشآت الرياضية.
كما تقدم وزارة الرياضة فرصاً استثمارية من خلال حجز المنشآت الرياضية للفعاليات الرياضية والترفيهية وغيرها لمدة تصل إلى ثلاثة أشهر خلال العام، مما يوضح أن استخدام المنشآت يتوسع إلى ما هو أبعد من البرامج الرياضية التقليدية.
هذا أمر مهم للأندية والاتحادات ومشغلي المنشآت في السعودية.
لا ينبغي قياس مستقبل البنية التحتية الرياضية في المملكة بجودة البناء فحسب، بل يجب قياسه بمعدلات الاستخدام، والإيرادات، والوصول المجتمعي، والشراكات التجارية، والأداء التشغيلي طويل الأمد.
المنشأة التي تستضيف فعالية كبرى واحدة ثم تظل فارغة بعدها لا تحقق كامل إمكاناتها.
أما المنشأة التي تدعم الرياضة والأعمال والصحة والتعليم والترفيه والسياحة والبرامج المجتمعية، فيمكن أن تصبح أكثر قيمة بكثير.
البداية بوضوح الأصول
يبدأ تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية بمعرفة ما تملكه وتتحكم فيه فعلياً.
لا تستطيع العديد من المنظمات شرح حقوق منشآتها، أو أصولها التجارية، أو القيود، أو التكاليف، أو أنماط الاستخدام بوضوح.
وهذا يخلق حالة من الارتباك.
قبل بناء خطة لتحقيق العوائد، يجب على القادة رسم خارطة لكل أصل داخل المنشأة:
الملعب الرئيسي أو الصالة.
مناطق التدريب.
أجنحة الضيافة.
غرف الاجتماعات.
مساحات التجزئة.
مناطق الأطعمة والمشروبات.
مواقف السيارات.
الشاشات الرقمية.
مخزون حقوق التسمية.
مداخل كبار الشخصيات.
مناطق المشجعين.
المساحات المجتمعية.
مرافق الأكاديميات.
المناطق الخارجية.
يجب أن يكون لكل مساحة غرض محدد.
يمكن لبعض المناطق توليد إيرادات مباشرة، بينما قد تدعم مناطق أخرى قيمة الرعاية، أو المشاركة المجتمعية، أو تجربة المشجعين، أو تطوير الرياضيين.
تساعد خارطة الأصول الصحيحة القادة على رؤية المنشأة بمنظور مختلف.
فبدلاً من التساؤل: ”ماذا نملك؟“
يبدأون في التساؤل: ”ما القيمة التي يمكن أن يخلقها كل جزء من هذه المنشأة؟“
حقوق التسمية يمكن أن تخلق قيمة طويلة الأمد
تعد حقوق التسمية واحدة من أوضح أدوات تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية.
يمكن لصفقة حقوق التسمية أن توفر دخلاً متوقعاً، وتعزز الملف التجاري للمنشأة، وتخلق شراكة طويلة الأمد بين العلامة التجارية والأصل الرياضي.
لقد خطت المملكة العربية السعودية بالفعل خطوات في هذا الاتجاه؛ ففي فبراير 2025، أعلنت وزارة الرياضة فوز مصرف الإنماء بعقد استثمار حقوق تسمية ملعب مدينة الملك عبد الله الرياضية بجدة حتى عام 2029، ليتم تغيير اسم الملعب إلى ”استاد الإنماء“.
هذه إشارة قوية للسوق.
حقوق التسمية لا تقتصر فقط على وضع اسم علامة تجارية على مبنى.
يجب أن تتضمن استراتيجية حقوق التسمية القوية تكامل العلامة التجارية، والضيافة، والمحتوى الرقمي، وتجربة المشجعين، والبرامج المجتمعية، واللوحات الإعلانية، والظهور الإعلامي، وقيمة الشراكة القابلة للقياس.
الخطأ هو التعامل مع حقوق التسمية كعملية بيع لمرة واحدة.
بينما الفرصة تكمن في تحويلها إلى علاقة تجارية طويلة الأمد.
بالنسبة للأندية والاتحادات ومشغلي المنشآت، السؤال ليس فقط: ”من سيدفع مقابل الاسم؟“
بل السؤال الأفضل هو: ”أي علامة تجارية يمكنها المساعدة في تفعيل هذه المنشأة وخلق قيمة مشتركة؟“
الضيافة والتجارب المتميزة
تعد الضيافة من أقوى الطرق لزيادة إيرادات المنشآت.
المقاعد المتميزة، والأجنحة الخاصة، وصالات الأعمال، ومداخل كبار الشخصيات، والأطعمة والمشروبات المختارة، وفعاليات التواصل، وحزم الشركات؛ كلها يمكن أن تخلق تدفقات إيرادات عالية القيمة.
هذا الأمر مهم لأن ليس كل مشجع أو راعٍ يرغب في التجربة نفسها.
وجدت أبحاث شركة ”بي دبليو سي“ (PwC) حول المشجعين الرياضيين ذوي الدخل المرتفع أنهم مستعدون للإنفاق على الوصول الحصري، والمكانة، والتخصيص، والمنتجات، والمنصات الحصرية، والأجنحة الفاخرة. كما أشارت الشركة إلى أن الكيانات الرياضية تسعى لتعميق علاقاتها مع المشجعين من خلال تحسين التجارب داخل المنشآت وخارجها.
وهذا له صلة مباشرة بتحقيق العوائد من المنشآت الرياضية.
لا ينبغي للمنشأة أن تبيع المقاعد فقط.
بل يجب أن تبيع التجارب.
بالنسبة للمملكة العربية السعودية ودول مجلس التعاون الخليجي، يمكن أن تصبح الضيافة منطقة نمو رئيسية، حيث يمكن للمنشآت الرياضية خدمة قادة الأعمال، والرعاة، والعائلات، وضيوف الحكومة، والزوار الدوليين، وفئات المشجعين المتميزين.
المفتاح يكمن في التصميم.
يجب أن تبدو التجارب المتميزة مدروسة وليست مرتجلة. فالتسعير، والخدمة، والوصول، والهوية البصرية، والطعام، والراحة، والخصوصية، وسرد القصة؛ كلها عوامل مؤثرة.
الاستخدام المجتمعي والبرامج اليومية
المنشأة التي تفتح أبوابها فقط للفعاليات الكبرى تفقد قيمتها.
يمكن للبرامج اليومية والأسبوعية تحويل المنشآت الرياضية إلى أصول مجتمعية.
ويمكن أن يشمل ذلك:
أكاديميات الشباب.
البطولات المدرسية.
جلسات الصحة للشركات.
حصص اللياقة البدنية.
البرامج الرياضية النسائية.
الدوريات المجتمعية.
تعليم المدربين.
تدريب الحكام.
المخيمات الرياضية.
أندية المشي.
خدمات الاستشفاء والصحة.
برامج الاتحادات المحلية.
قد لا تولد البرامج المجتمعية دائماً أعلى الإيرادات الفورية، لكنها تخلق قيمة طويلة الأمد.
فهي تزيد من معدلات الاستخدام، وتبني الولاء، وتدعم المشاركة، وتخلق مشجعي المستقبل، وتعزز القيمة العامة للمنشأة، وتمنح الرعاة المزيد من فرص التفعيل.
هذا مهم بشكل خاص للمنشآت الرياضية العامة أو المرتبطة بالحكومة.
لا ينبغي للمنشأة أن تخدم رياضة النخبة فقط.
بل يجب أن تخدم المنظومة المحيطة بالرياضة.
التجزئة، والأطعمة، والمنتجات
غالباً ما تحظى قطاعات التجزئة والأطعمة والمشروبات باهتمام استراتيجي أقل مما تستحقه.
يمكن للمنشأة توليد إيرادات من خلال متاجر المنتجات، ومنافذ البيع المؤقتة، ومتاجر الأندية، والمقاهي، ومفاهيم الأغذية الصحية، والأكشاك التي تحمل علامات الرعاة، ومبيعات المعدات الرياضية، والمنتجات الخاصة بالفعاليات.
يتطلب هذا أكثر من مجرد افتتاح متجر.
يحتاج القادة إلى فهم سلوك المشجعين.
ماذا يريد الزوار قبل الفعالية؟
ماذا تشتري العائلات؟
ما هي المنتجات التي تناسب السياح؟
هل يمكن ربط المنتجات بالأندية أو الرياضيين أو الأكاديميات أو الفعاليات؟
هل يمكن للطلب الرقمي تحسين التجربة؟
هل يمكن للرعاة دعم تفعيلات الأطعمة أو التجزئة؟
يمكن لتدفقات الإيرادات الصغيرة أن تصبح ذات مغزى عندما تعمل باستمرار.
كما تؤثر التجزئة والطعام على تجربة المشجعين؛ فالتجربة السيئة قد تضر بالفعالية، بينما تزيد التجربة القوية من الإنفاق والرضا وتكرار الزيارات.
البيانات وتفاعل المشجعين الرقمي
يعتمد تحقيق العوائد من المنشآت الحديثة على البيانات.
التذاكر، ومسح الدخول، والمشتريات، والعضويات، واستخدام الواي فاي، ونشاط التطبيقات، ومبيعات المنتجات، والتفاعل مع المحتوى، وبرامج الولاء؛ كلها يمكن أن تساعد المنشأة في فهم جمهورها.
أكدت شركة ”ديلويت“ (Deloitte) أن التحليلات يمكن أن تحسن تجارب الرياضة المباشرة، وتحافظ على مشاركة المشجعين والرعاة، وتخلق أفكاراً مدرة للدخل حول الحضور والتفاعل والرعاية.
هذا هو مستقبل تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية.
المنشأة التي تمتلك بيانات يمكنها التسعير بشكل أفضل، والبرمجة بشكل أفضل، وبيع الرعاية بشكل أفضل، وتخصيص تجربة المشجعين.
بدون بيانات، تعتمد القرارات بشكل كبير على الافتراضات.
كما يوسع تفاعل المشجعين الرقمي الإيرادات إلى ما هو أبعد من الزيارة الفعلية. يمكن للمنشأة استخدام العضويات، والتطبيقات، والنشرات الإخبارية، والمحتوى الحصري، ومكافآت الولاء، والتجارة الرقمية لإبقاء المشجعين متصلين طوال العام.
تصبح المنشأة أكثر من مجرد موقع مكاني.
تصبح جزءاً من علاقة مع المشجع.
شراكات تتجاوز الرياضة
ليست كل فرصة إيرادات يجب أن تأتي من الرياضة.
يمكن للمنشآت الرياضية استضافة المؤتمرات، وإطلاق المنتجات، والحفلات الموسيقية، والمعارض، وحفلات التخرج، وفعاليات الشركات، وخلوات الصحة، والمهرجانات المجتمعية، وورش العمل التدريبية، والتفعيلات الثقافية.
هذا لا يعني أن كل منشأة يجب أن تتحول إلى صالة فعاليات عامة.
فملاءمة العلامة التجارية لا تزال مهمة.
يجب على المنشأة الرياضية حماية هويتها مع توسيع نطاق استخدامها. وأفضل الفعاليات غير الرياضية هي تلك التي تدعم الأهداف التجارية للمنشأة، ودورها المجتمعي، وقدرتها التشغيلية.
على سبيل المثال، يمكن للمدينة الرياضية استضافة معارض الصحة، وبرامج قيادة الشباب، والأيام الرياضية المدرسية، ومنتديات الأعمال الرياضية، وفعاليات بناء فرق العمل للشركات.
تخلق هذه الأنشطة إيرادات وتبقي المنشأة نشطة.
كما أنها تعرف جماهير جديدة على المنشأة.
يجب أن تصبح عمليات المنشأة احترافية
الأفكار التجارية لا تنجح إلا إذا كانت العمليات قوية.
لا يمكن للمنشأة تحقيق عوائد بشكل صحيح إذا كانت أنظمة الحجز ضعيفة، أو الصيانة سيئة، أو الموظفون غير مدربين، أو معايير السلامة غير واضحة، أو تجربة العملاء غير متسقة.
يتطلب تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية عمليات احترافية.
ويشمل ذلك:
إجراءات حجز واضحة.
تسعير شفاف.
تخطيط الصيانة.
قوائم التحقق من الجاهزية للفعاليات.
أنظمة الأمن والسلامة.
معايير التنظيف.
تدريب خدمة العملاء.
الدعم التقني.
إدارة الموردين.
التقارير المالية.
تقييم ما بعد الفعالية.
يجب أن يعرف قادة المنشآت تكلفة وهامش ربح الأنشطة المختلفة.
فليست كل فعالية مربحة، والجدول المزدحم لا يعني دائماً نموذج عمل صحياً.
يفهم المشغلون الأقوياء الاستخدام، والإيرادات، والتكلفة، والمخاطر، والتجربة معاً.
ما الذي يجب على مجالس الإدارة والتنفيذيين قياسه
تحتاج استراتيجية تحقيق العوائد من المنشآت إلى مقاييس واضحة.
لا ينبغي لمجالس الإدارة والتنفيذيين الاكتفاء بالسؤال عما إذا كانت المنشأة مشغولة.
بل يجب أن يتساءلوا عما إذا كانت تخلق قيمة مستدامة.
تشمل المقاييس المفيدة ما يلي:
معدل الاستخدام.
الإيراد لكل مساحة.
ربحية الفعالية.
إيرادات الأيام الخالية من الفعاليات.
مبيعات الضيافة.
إيرادات الرعاية.
المشاركة المجتمعية.
رضا العملاء.
تكلفة الصيانة.
تكرار الحجوزات.
مبيعات التجزئة والأطعمة.
التفاعل الرقمي.
معدل تجديد الشركاء.
تساعد هذه الأرقام القادة على اتخاذ قرارات أفضل.
قد تبدو المنشأة ناجحة لأنها تستضيف العديد من الأنشطة، لكن التقارير الأعمق قد تظهر أن بعض الأنشطة تخسر المال، أو تضر بالمنشأة، أو تخلق قيمة استراتيجية ضئيلة.
القياس يجلب الانضباط.
خارطة إيرادات عملية للمنشآت الرياضية
يمكن للمنشآت الرياضية بناء إيرادات عبر عدة مجالات:
حقوق التسمية والرعاية.
الضيافة والمقاعد المتميزة.
الفعاليات الرياضية ذات التذاكر.
الفعاليات غير الرياضية.
تأجير المنشآت.
الأكاديميات وبرامج التدريب.
العضويات.
التجزئة والمنتجات.
الأطعمة والمشروبات.
مواقف السيارات.
المحتوى الرقمي.
الشراكات القائمة على البيانات.
البرامج المجتمعية.
صحة الشركات.
المؤتمرات وفعاليات الأعمال.
المنشآت الأقوى لا تعتمد على مصدر أو مصدرين فقط للإيرادات.
بل تخلق محفظة متوازنة.
بعض الإيرادات قائمة على الفعاليات، وبعضها متكرر، وبعض التدفقات تدعم القيمة التجارية بشكل غير مباشر من خلال تحسين بيانات المشجعين، أو ثقة المجتمع، أو تفعيل الرعاة.
النموذج الذكي يجمع بين الثلاثة معاً.
لماذا يهم هذا الرياضة السعودية؟
تستثمر المملكة العربية السعودية بكثافة في البنية التحتية الرياضية، والفعاليات، والأندية، والسياحة، وجودة الحياة.
وهذا يخلق فرصة كبيرة.
كما يخلق مسؤولية أيضاً.
لا ينبغي أن تصبح المنشآت الرياضية أصولاً غير مستغلة، بل يجب أن تصبح منصات نشطة تدعم المشاركة، والنمو التجاري، والتنمية المجتمعية، والسياحة، ومشاركة القطاع الخاص.
بالنسبة للأندية، يمكن لتحقيق العوائد من المنشآت أن يدعم الاستدامة المالية.
بالنسبة للاتحادات، يمكن أن يوفر وصولاً أفضل للتدريب والمسابقات وبرامج التطوير.
سينظر المستثمرون إلى استخدام المنشأة، وإمكانات الإيرادات، والانضباط التشغيلي، والحقوق التجارية.
بالنسبة للمدن والمجتمعات، يمكن للمنشآت الرياضية النشطة تحسين جودة الحياة وخلق المزيد من الأسباب للناس للتحرك والتجمع والمشاركة.
هذا هو السبب في أن الاستراتيجية التجارية الرياضية يجب أن تشمل المنشآت.
المنشأة الرياضية ليست مجرد بند للمصروفات.
إذا تمت إدارتها بشكل صحيح، فإنها تصبح جزءاً من محرك النمو.
قائمة تحقق قبل إطلاق خطة تحقيق العوائد
قبل إطلاق استراتيجية إيرادات المنشأة، يجب على القادة التساؤل:
هل نعرف كل أصل داخل المنشأة؟
هل يمكننا شرح معدل الاستخدام الحالي لدينا؟
ما هي المساحات غير المستغلة؟
ما الذي يمكن أن يولد إيرادات متكررة؟
هل لدينا استراتيجية لحقوق التسمية أو الرعاية؟
هل تم تقديم الضيافة والتجارب المتميزة في حزم مناسبة؟
هل يمكن للمجتمع استخدام المنشأة بانتظام؟
هل نظام الحجز لدينا واضح واحترافي؟
هل نتتبع الإيرادات حسب النشاط والمساحة؟
من هم الشركاء الذين يمكنهم المساعدة في تفعيل المنشأة؟
هل لدينا الفريق المناسب لإدارة النموذج؟
هل يمكننا تقديم تقارير الأداء لمجالس الإدارة أو المستثمرين أو أصحاب المصلحة الحكوميين؟
هذه الأسئلة عملية.
فهي توضح ما إذا كانت المنشأة تمتلك نموذج عمل أم مجرد جدول مواعيد.
يجب أن تعمل المنشآت بجهد أكبر
لم يعد تحقيق العوائد من المنشآت الرياضية أمراً اختيارياً.
مع نمو الاستثمار الرياضي، يجب على المنشآت توليد قيمة تتجاوز الفعاليات الكبرى. تحتاج الملاعب والصالات ومراكز التدريب والمدن الرياضية والمرافق المجتمعية إلى نماذج تجارية أوضح، وبرمجة أفضل، وشراكات أقوى، وعمليات أكثر احترافية.
الفرصة كبيرة.
حقوق التسمية يمكن أن تخلق دخلاً طويل الأمد، والضيافة يمكن أن ترفع الإيراد لكل زائر، والبرامج المجتمعية تزيد الاستخدام، والتجزئة والطعام يحسنان الإنفاق، والبيانات تعزز الرعاية، والفعاليات غير الرياضية تملأ الجدول، والعمليات القوية تحمي الأصل.
ومع ذلك، لا شيء من هذا يحدث بالصدفة.
تحتاج المنشأة إلى استراتيجية، وقيادة، وأشخاص، وأنظمة، وقياس.
أفضل المنشآت الرياضية في المستقبل لن تكتفي باستضافة الفعاليات.
بل ستعمل كمنصات على مدار العام للرياضة والأعمال والصحة والترفيه والسياحة والحياة المجتمعية.
هنا تبدأ القيمة الحقيقية.
إذا كان ناديك أو اتحادك أو منظمتك الرياضية أو مشغل المنشأة أو مجموعتك الاستثمارية تراجع كيفية توليد المزيد من القيمة من المنشآت الرياضية، فإن الخطوة الأولى هي وضع نموذج تجاري وتشغيلي واضح.
أعمل مع القادة والمنظمات الرياضية على الاستراتيجية التجارية الرياضية، واستشارات الاستراتيجية والحوكمة الرياضية، وتحقيق العوائد من المنشآت، ونماذج التشغيل، وأنظمة التنفيذ التي تساعد في تحويل الأصول الرياضية إلى قيمة مستدامة.